Volkswagens Vertriebsvorstand Martin Sander will mit einem VW-internen Interview aufzeigen, wo er Schwachstellen des Wolfsburger Kernlabels verortet – und wo verheißungsvolle Chancen. Jeweils in großer Offenheit. Den Inhalt dieses Gesprächs dokumentieren wir aufgrund des außerordentlich starken Interesses einer breiten Öffentlichkeit an Zustand und Zukunft des Anbieters von ID.3, Golf 8 & Co. sowie ob der hohen Bedeutung von VW für das weitere Ausrollen der Elektromobilität in Deutschland.
Martin Sander ist ein Mann der klaren Worte. Und als neuer Vorstand für Vertrieb, Marketing und After Sales von Volkswagen hat er alle Hände voll zu tun. Erst seit Anfang Juli dieses Jahres führt der 1967 in Hildesheim geborene Diplom-Ingenieur besagte Schlüsselressorts der Hauptmarke des VW-Konzerns. Seither hat sich überaus viel getan in Wolfsburg. Das Unternehmen steckt mittlerweile in einer massiven Krise. Mit erheblichen Schwierigkeiten im wirtschaftlichen Umfeld seines Arbeitgebers hatte Sander schon mal zu kämpfen – war er doch zuletzt, vor seinem Wechsel zu VW, als Vorsitzender der Geschäftsführung der Ford-Werke GmbH sowie General Manager Ford Model e für Ford of Europe im Einsatz.
VW: Martin Sander spricht offen über Schwächen und Erfolge
Und als langjähriger Audi-Topmanager kennt Sander die Strukturen, Mechanismen und betrieblichen Besonderheiten im VW-Konzern aus dem Effeff. Dennoch gab es für ihn einige „Überraschungen“ nach Antritt seines aktuellen Amts. Dies räumte Sander unumwunden ein in einem Interview, das er der internen Kommunikation von VW zum Ablauf der berühmten 100-Tage-Frist im Oktober in neuer Funktion gegeben hat. Außergewöhnlich offen sprach Sander dabei nicht allein über die Zukunft der Elektromobilität aus seiner Perspektive. Schon das wäre Anlass genug gewesen für Elektroauto-News, wesentliche Inhalte der im VW-Intranet, also ausdrücklich nicht öffentlich erschienenen Unterhaltung zu dokumentieren.
Doch Sander bezog auch deutlich Stellung zu bisherigen Versäumnissen von Volkswagen, etwa bei der noch mangelhaften Erschließung potenzieller Absatzmärkte rund um die Welt. Zugleich nannte er konkrete Beispiele für das nach seiner Analyse enorme Potenzial der Marke Volkswagen, die geeignet sind, Mut zu machen. Mut innerhalb der Volkswagen-Teams. Und Mut unter manchen externen Zweiflern, die sich sorgen um das Wohl und Wehe des Standorts Deutschland im Allgemeinen oder um die künftige Stabilität von VW im Besonderen. Womöglich gar um beides.
Aus diesen Gründen hat sich die Redaktion entschieden, das VW-interne Interview mit Martin Sander in voller Länge zu veröffentlichen. Dessen Wortlaut war dem Redaktionskontor BeHonest von Beatrice Bohlig und Henning Krogh in Hamburg zugespielt worden; eine VW-Vertriebssprecherin haben wir informiert. Worauf wir hingegen bewusst verzichten, ist die detaillierte Darstellung jener teils hochgradig kontrovers geführten Diskussion, die sich nach Erscheinen des Sander-Interviews in den Kommentarfeldern des VW-Intranets entspann. Hier überwiegt zum einen für uns die Achtung des Persönlichkeitsschutzes – die Diskutanten sind mit Klarnamen und Kürzel ihrer Dienststelle aufgeführt. Zum anderen möchten wir unserer Leserschaft Raum geben für eine möglichst unvoreingenommene Beschäftigung mit den nun folgenden Fragen an Martin Sander und seinen Antworten.
„Es geht um die Elektromobilität. Sie ist die Zukunft.“
Herr Sander, Sie sind jetzt knapp 100 Tage im Amt. Was hat Sie in dieser ersten Zeit zurück bei Volkswagen am meisten überrascht?
Ich kenne sowohl den Konzern als auch die Branche von meinen vorherigen Stationen sehr gut – von daher wusste ich, was mich erwartet. Aber wie gut die ID.-Modelle in der zweiten Generation wirklich geworden sind, dass die Software so gut funktioniert, dass der ID.7 mehr als 700 Kilometer Reichweite hat, wie viel besser die Qualität auch des ID.3 geworden ist: Das war eine Überraschung, und zwar eine positive Überraschung!
Nach einer ersten Bestandsaufnahme: Welche Themen stehen in Vertrieb und Marketing jetzt im Fokus, damit sich der Bereich zukunftssicher aufstellt?
Erstens: Volkswagen ist ein Global Player. Alles, was wir tun, alles, was wir leisten, muss sich am Anspruch eines Weltmarktführers messen lassen. Ob wir Weltklasse sind oder nicht, bestimmt einzig und allein der Kunde. Deshalb erwarte ich von jedem in meinem Team, dass wir verstehen, was die Kunden von uns wollen, was die Kunden von uns, von Volkswagen erwarten. Und dass wir verstehen, was unsere Wettbewerber tun und wo unsere Wettbewerber besser sind als wir. Um dann zu entscheiden, woran wir arbeiten müssen, um besser zu werden.
Zweitens: Es geht um die Elektromobilität. Sie ist die Zukunft. Und Volkswagen muss führend in der Elektromobilität sein, wenn wir auch künftig weiter an der Spitze stehen wollen. Darum brauchen wir einen ganz klaren Fokus auf die Elektromobilität. Wir müssen unser Angebotsprogramm weiterentwickeln. Wir im Vertrieb müssen klar formulieren, was unsere Kunden brauchen und was wir nicht brauchen, wo wir investieren müssen und wo nicht.
Drittens: die Ausschöpfung unserer Marktpotenziale weltweit. Es gibt viele Regionen, in denen wir wirklich gut unterwegs sind: Europa, Südamerika, und auch in China sind wir stark. Auch wenn sich in China gerade viel ändert, sind wir dort als Marke trotzdem noch stark. Es gibt allerdings auch Regionen auf der Welt, da sind wir es nicht: In Südostasien zum Beispiel sind wir unterrepräsentiert, da müssen wir tätig werden. Wir müssen in allen Kernmärkten der Welt eine starke Präsenz haben – oder zumindest einen klaren Entwicklungsplan.
Welche Fahrzeuge braucht Volkswagen, damit die Menschen wieder sagen: „Ich will einen Volkswagen!“?
Die Frage stellt sich mir eigentlich nicht. Denn: Wir haben die Fahrzeuge schon. Zum Beispiel den Golf. Erst kürzlich habe ich einen Vergleichstest gelesen: Der Golf hat gegen alle seine Wettbewerber gewonnen. Wir haben hier aktuell eine super Nachfrage. Oder der neue Tiguan. Dieses Auto kommt bei unseren Kunden hervorragend an, auch hier haben wir volle Auftragsbücher. Wir haben für beide Modelle Plug-in-Hybride eingeführt, die elektrischen Reichweiten von über 100 km sind Benchmark. Ich kann weitermachen mit unserem T-Roc, dem T-Cross.
Wir haben auch wieder die Qualität, die man von Volkswagen erwartet. Die Marke Volkswagen ist mit Abstand Marktführer in Deutschland. Wir sind Marktführer in Europa, wir sind die am schnellsten wachsende Marke in Nordamerika, und wir wachsen in Südamerika. Ich kann überall auf den Globus gucken, da sind überall Erfolgsgeschichten. Die Branche ist gerade schwierig. Es gibt Herausforderungen, aber Volkswagen ist nach wie vor eine sehr erfolgreiche Marke mit tollen, attraktiven Autos – auf die wir alle stolz sein können.
Doch die Zukunft liegt nicht bei den Verbrennern, sondern in der E-Mobilität. Welche Autos brauchen wir, damit Volkswagen die E-Mobilität in die Mitte Gesellschaft tragen kann?
Der ID.3 Pure ist als Einstiegsmodell derzeit in Deutschland für unter 30.000 Euro erhältlich. Durch intensive Kostenarbeit ist uns als Vertrieb gemeinsam mit dem Team aus Baureihe und der Beschaffung gelungen, den Listenpreis nachhaltig senken zu können. Damit bringen wir die Elektromobilität in die Breite. Und das Auto überzeugt auch in anderen Bereichen, etwa bei der Materialqualität, dem Design, der Fahrleistung und dem Wendekreis. Ja, eine Kleinigkeit, über die man eigentlich nicht so oft redet, aber wenn man einen ID.3 fährt, wundert man sich, wie wendig er ist.
Der ID.7 gewinnt derzeit alle Vergleichstests und wurde als „German Car of the Year“ ausgezeichnet. Er hat über 700 Kilometer Reichweite. Das ist eine Ansage, da gibt es nicht viele Wettbewerber, die das hinbekommen. Das ist sicherlich auch mit ein Grund für die gute Nachfrage nach dem ID.7.
Ich wünsche mir, dass wir gerade intern mehr Bewusstsein dafür haben, wie gut wir sind, was wir können, wie gut unsere Produkte im Wettbewerbsvergleich sind und wo wir überall Marktführer sind. Es gibt einfach viele Dinge, die kann Volkswagen richtig gut und da können wir stolz drauf sein. Und auch mit Zuversicht in die nächsten Jahre gucken.
Trotzdem schlägt die E-Mobilität bisher nicht so ein, wie erhofft? Was brauchen die Kunden, damit wir sie überzeugen?
Es gibt Märkte, da setzt sich die E-Mobilität schon heute durch: In Norwegen gibt es im Prinzip nur noch Elektroautos. Auch in Schweden sehen wir einen steilen Hochlauf. In den Niederlanden fahren viel mehr Elektrofahrzeuge als bei uns in Deutschland. Wenn wir sagen, die E-Mobilität schlägt nicht so ein, dann ist das ein Stück weit ein deutsches Phänomen.
Damit die Elektromobilität noch attraktiver wird, müssen wir als Marke Volkswagen vor allem eines tun: mehr Kunden die Möglichkeit geben, die Autos selbst zu testen. Die Kunden müssen die Erfahrung machen, wie gut Elektroautos sind und wie viel Spaß das Fahren macht. Ich kenne kaum einen Kunden, der in einem Elektroauto saß und anschließend wieder einen Verbrenner nutzen will.
Wie schaffen wir das?
Wir müssen flächendeckend über unsere Handelsorganisation Probefahrten anbieten und den Kunden die Möglichkeit geben, unsere Autos zu erfahren. Um die Vorteile eines Elektroautos zu erkennen, braucht es eine längere Probefahrt, die so gestaltet ist, dass es gelingt, die bestehenden Vorbehalte zu nehmen. Wir müssen den Kunden zum Beispiel auch das Laden zeigen – die meisten kennen nur das Tanken von Benzinern oder Dieseln. Ein Kunde muss erstmal erleben, dass das genauso einfach geht.
Und welche Rolle spielt der Preis?
Eine neue Technologie ist zu Anfang teuer. Jetzt liegt es an uns – und da sind wir gut unterwegs –, den Weg zu ebnen, damit wir Elektromobilität erschwinglicher machen können. Wir haben mit dem ID.2 ein Fahrzeug in der Pipeline, das unter 25.000 Euro liegen wird. Ein hochattraktives Auto, ein typischer Volkswagen. Damit kriegen wir das Thema Elektromobilität dann auch in die Breite.
Außerdem brauchen wir einen weiteren Ausbau der Ladeinfrastruktur. Das treiben wir mit unseren Beteiligungen an Ionity in Europa und Electrify America auch selbst voran. Und mit unserer Ladetochter Elli bieten wir unseren Kunden in Europa Zugang zu einem der größten Ladenetzwerke mit über 770.000 Ladepunkten.
Ein klares Bekenntnis der Politik zur Elektromobilität würde sicherlich beim Verbraucher die Zweifel nehmen. Dazu kommen die Energiepreise: Sie sind ein eindeutiger Wettbewerbsnachteil in Deutschland. Sowohl die Fahrer von Elektroautos, als auch wir als Hersteller würden von günstigeren Preisen profitieren.
Welchen Beitrag leistet der Vertrieb für das Performance-Programm der Marke?
Da gibt es vieles, was wir tun. Zum Beispiel leisten wir einen Beitrag, indem wir unsere Angebotsstruktur intelligenter aufstellen. Wir streichen etwa Varianten, die nicht nachgefragt werden oder schnüren intelligentere Paketangebote, um effizienter zu arbeiten.
Wir müssen uns natürlich auch fragen: Schöpfen wir das Potenzial, das wir als Marke haben und das wir mit unseren Produkten haben, wirklich ausreichend aus? Sowohl in Europa, aber auch in allen anderen Märkten der Welt. Da gibt es Möglichkeiten und Chancen, das Geschäft intensiver zu entwickeln und mehr Umsatz und mehr Ertrag zu generieren.
Drittens müssen wir uns auch angucken, ob wir effizient genug sind oder ob wir uns anders aufstellen können. Können wir uns anders organisieren, anders strukturieren, Technologien besser nutzen, um die Kosten zu reduzieren? Das sind die wesentlichen Treiber, wo wir als Vertrieb einen Beitrag leisten können.
Wie gelingt es Ihnen in dieser herausfordernden Zeit, Ihr Team mitzunehmen?
Wenn wir über herausfordernde Zeiten sprechen, dann ist die Frage, was bedeutet denn eigentlich herausfordernd? In den Gesprächen mit meinem Team wird immer wieder deutlich, dass es sich vor allem um die Unsicherheit handelt, die wir in unserer Branche heute erleben. Jeder redet über Veränderungen. Was bedeutet das für jeden Einzelnen? Unsere Aufgabe als Führungskraft ist es, unseren Mitarbeitern zu vermitteln, dass diese Unsicherheit, die wir aktuell spüren, inzwischen zu unserem Geschäft dazugehört. Sie wird wahrscheinlich nicht mehr verschwinden.
Aber: Das ist nichts Schlimmes. Die Automobilbranche war über viele Jahre und Jahrzehnte sehr statisch, sie war vorhersehbar. Wir haben unsere Zehn-Jahres-Pläne gemacht und wussten ziemlich genau, wie sich die Gesamtmärkte entwickeln. Das war – verglichen mit anderen Branchen – eine fast unnatürliche Stabilität. Doch daran haben sich viele Menschen und auch viele Mitarbeiter gewöhnt.
Jetzt ist es anders, wir sprechen über Energiepreise, in der Ukraine herrscht Krieg, dann gibt es Versorgungsengpässe und plötzlich auch noch viele neue Wettbewerber, neue Technologien aus den USA und aus China. Eine Zehn-Jahres-Planung bringt uns nicht mehr weiter. Heute müssen wir in verschiedenen Szenarien denken und flexibler sein, um zu reagieren. Das ist Teil des Geschäfts. Davor müssen wir aber keine Angst haben, sondern es annehmen und Dinge anders machen.
Und wie bleiben Sie motiviert?
Motiviert hat mich in meiner ganzen Karriere immer eines: Erfolg zu haben. Mit einem Team gemeinsam eine Aufgabe zu lösen und dann gemeinsam Erfolg zu haben. Auch kleine Erfolge motivieren. Und wenn die Herausforderungen immens sind, schneidet man den großen Elefanten am besten in kleine Scheiben und löst die Probleme nacheinander. So gibt es auch in einer komplexen Situation viele Möglichkeiten, gemeinsam Erfolg zu erleben und Erfolge auch zu feiern.
